木桶新论与团队建设[项目管理篇]

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      一只木桶能够装多少水正常情况下(指木桶的大小是一定的,也不斜放等)取决于三方面的因素:第一是每一块木板的长度,最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大,也无法装满水;同样如果没有好的桶底,盛水只能是空想,这就是新木桶理论

    现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙:一个团队的战斗力,不仅取决于每一个成员的水平,也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度,同时团队给成员提供的平台也至关重要!

补短板”——团队建设的重点之一
  在这里,我们先要明确一个概念:短板不单单指团队中的人,也指团队缺失的核心能力。最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章,他们认为“补短板”没有必要,而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为:团队要想强大,有两个办法,一个是学习马太效应,扬长避短,也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板,然后“扬长补短”,迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误,也没有过时。如果你的团队不用“补短板”,那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展,让团队漏水的地步。
  组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”,作为团队的管理者,我们必须让这些能力均衡发展,当有某项能力太弱,阻碍企业的发展,在竞争中暴露出来时,我们必须下力度及时地给予补上,因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子,由于核心技术的缺失导致研发能力不足,使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
  我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬,始终无法超越海尔,经过多年的苦心修炼,年海信终于横下心来,斥巨资收购科龙,通过整合科龙资源,补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好,加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势,我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力,青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌,那收购方不可能是海信,而可能就是海尔了,因为海尔的“短板”正是黑电。另外,2005年海尔竞购美泰克,正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板:从1999年在美国设厂至今6年左右,海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场,而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
  当然,理论是死的,而市场是活的!一个团队在不同的阶段,它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段,它可能要均衡地提升各项能力,此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何,“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。

      团队协作与配合——团队建设的重点之二
  那么,如何促进团队的“紧密度”呢?首先,作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围,提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标,努力去完成团队目标,防止个人主义思想蔓延。
  其次,团队分工要好,合适的人站在合适的岗位。比如,木桶的A位置应该站一个足够胖的人,才能使木桶“密不透水”、不留缝隙,可是你安排了一个瘦骨如柴的人,即使他再高也不管用。
  第三,强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力,有意识地强化领导的核心作用,使团队成员自觉主动的团结在领导周围,跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延,一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!如下图一所示:当团队成员A没有“向心”时,木桶的缝隙就出来了,水就会从箭头所示方向渗出。但是,团队管理只有影响力显然是不够的,如图二所示,虽然每个成员都“向心”,但由于联结得不紧,成员之间就出现了缝隙,水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制,及时发现问题,及时调整队伍,规范各项流程与制度,强化考核与激励,确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
    第四,建设优秀的团队协作机制,强化团队的协同作战与互相支持。比如:1) 团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富,促进团队成员的沟通交流。2) 抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨,就象湖水会有波涛一样,没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多,不加以引导,那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼,创新是天使”!通过建立抱怨创新机制,一方面解决抱怨,另一方面培养了团队的创新氛围。3) 内部竞争机制。等。